Business Roundtable: accionistas y stakeholders

Matko Koljatic

Ciento ochenta y uno fueron los CEO de grandes compañías norteamericanas que firmaron la declaración del Business Roundtable (BR) que ha producido revuelo en estos días. Alex Gorsky, CEO de Johnson y Johnson (J&J), fue uno de ellos.

Supongo que Gorsky tuvo un rol importante en el cambio, ya que trabaja en una compañía que se ha gestionado desde los años 40 con una declaración de principios –el “credo” de J&J– de un tenor muy parecido a la nueva declaración del Roundtable. Lo que hizo el BR, alineándose con el credo, fue reemplazar la “primacía de los accionistas” como objetivo empresarial, por un nuevo texto en que se plantea que el propósito de las empresas debe ser crear “valor para los clientes”, “invertir en los empleados”, “promover la diversidad e inclusión”, “manejar en forma justa y ética a los proveedores”, “apoyar a las comunidades en que trabajamos” y “proteger el medioambiente”.

Siguiendo la línea de la teoría de los “stakeholders”, muy en boga hoy en día, la nueva declaración, de 300 palabras, no menciona a los accionistas hasta la palabra 250, lo que es una muestra fehaciente del cambio de énfasis. Al igual que la leyenda medieval en que el rey Arturo y sus caballeros se sentaban alrededor de una mesa redonda -el más famoso “roundtable”- a discutir asuntos cruciales para el reino, ahora vemos cómo Gorsky y sus colegas se reúnen para cambiar el mundo (“enfocarse mejor en la solución de los problemas sociales”), ya que según dicen, la nueva declaración “describe mejor cómo están liderando las empresas en el día a día en busca de crear valor para todos sus stakeholders, cuyos intereses de largo plazo son inseparables”.

El Wall Street Journal (WSJ) respondió al Roundtable con un editorial que critica la nueva declaración argumentando, en breve, que alinear los objetivos de las empresas con sus múltiples stakeholders minaría su disciplina financiera. Personalmente, tuve experiencia con ambos paradigmas ya que trabajé en los 70 como gerente general de Gillette –hoy parte de Procter and Gamble- en Chile y Jamaica (compañía regida por la creación de valor para los accionistas) y luego, en la década de los 80, como gerente general de la filial de J&J en Chile (regida por el Credo).

Comparando, puedo decir que la gestión se regía por principios similares. Por cierto, en ambas empresas la disciplina financiera era crucial, por lo que el riesgo que avizora el WST no me parece real. En último término, el indicador de resultados principal era la rentabilidad del negocio.

¿Significa lo anterior que la teoría de los “stakeholders” es una faramalla? Pienso que no. Ambos objetivos son caras de una misma moneda y tienen que ver con los plazos en que se busca rentabilidad. Es sabido que abusar de los trabajadores, empleados y proveedores o de la comunidad, inevitablemente lleva a malos resultados. La única forma de gestionar exitosamente es con un horizonte de largo plazo, en que los intereses de los stakeholders y de los accionistas convergen.

Es cosa de mirar los resultados de Johnson & Johnson.